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Roula Khalaf, editora del FT, recoge sus historias favoritas en este boletín semanal.
Todo el mundo da la bienvenida a los gestores de cadenas de suministro internacionales, los héroes de la economía global. La resiliencia de las redes de valores que protegen y mantienen ha hecho un excelente trabajo en los últimos años al desafiar el derrotismo generalizado con respecto a la globalización. Es evidente que el sistema mundial de comercio de bienes no ha colapsado; El crecimiento global se ha recuperado.
La pandemia obligó a cierres que mantuvieron a los consumidores y trabajadores minoristas en casa, y el Covid-19, la invasión rusa a gran escala de Ucrania y los ataques hutíes en el Mar Rojo interrumpieron la producción y paralizaron el transporte marítimo. Y, por supuesto, las crecientes tensiones comerciales y geopolíticas han provocado tensiones a través de aranceles y restricciones a las exportaciones, particularmente de Estados Unidos.
A nivel macro global, estos shocks pueden parecer existenciales, y los esfuerzos decididos de los gobiernos para desacoplar las economías mediante barreras comerciales y tecnológicas ciertamente podrían tener un impacto creciente.
Pero a nivel empresarial, esos shocks simplemente crean una serie de problemas que deben resolverse, preferiblemente mediante la resiliencia ex ante a las perturbaciones o, en su defecto, buscando las mejores opciones para el status quo. Los gerentes de la cadena de suministro están llamados a mantener el universo en orden: un equivalente logístico de médico queaunque viajan en el espacio más que en el tiempo y a través de fronteras en lugar de planetas.
La fuerte caída en el tráfico de contenedores a través del Canal de Suez, por ejemplo, fue ciertamente una mala noticia para las pequeñas empresas de Medio Oriente que realizan envíos al Mediterráneo. Para el comercio a gran escala entre Asia y Europa, la circunnavegación de África aumentó los tiempos y costos de viaje, pero resultó menos desastrosa en general.
Un ejemplo obvio de una corporación multinacional que depende de cadenas de suministro perfectamente ajustadas es el gigante sueco de muebles Ikea, que opera a través de un sistema de franquicia en 63 países y territorios. Ikea sufrió un duro golpe por la combinación de Covid y la guerra en Ucrania, lo que obligó a la empresa a subir los precios y reducir los beneficios. Pero ha vuelto a bajar los precios desde 2022.
Hasta cierto punto, el modelo de Ikea está deliberadamente protegido contra las crisis de la cadena de suministro. A diferencia de la ropa o la electrónica, no es una empresa de arbitraje laboral a larga distancia que produce a bajo precio en Asia y vende en Europa y Estados Unidos. Ciertamente hubo serios problemas con los niveles de inventario como resultado directo de la pandemia. Pero el patrón básico del negocio se mantuvo.
Jon Abrahamsson Ring, director general de Inter Ikea, propietario de la marca Ikea y que diseña los productos, me dijo: «Europa representa alrededor del 70 por ciento de nuestras ventas, y alrededor del 70 por ciento de ellas se produce en la propia Europa». equivale a una fuerza laboral europea más cara y la hace más resiliente a la escasez de mano de obra.
Ikea es uno de los mayores compradores de madera natural del mundo y se abastece en su mayor parte de Polonia, los países bálticos y Suecia. La guerra en Ucrania cortó el entonces 11 por ciento del suministro total de madera que provenía de Rusia y Bielorrusia, pero la empresa compró más de otros lugares y cambió la combinación de madera que utiliza.
Tiene una gama de líneas de productos relativamente estrecha y globalmente consistente, lo que reduce la complejidad de los cambios. En lugar de comprar productos en el mercado spot, la empresa cuenta con alrededor de 750 proveedores directos con los que celebra contratos a largo plazo. Algunos de ellos se mantuvieron a flote proporcionando financiación cuando se vieron afectados por la crisis de Covid.
El negocio de Ikea en Asia-Pacífico también obtiene sus productos principalmente de esta región. En su mercado clave de expansión, Estados Unidos, sólo el 10 por ciento de sus productos se fabrican localmente, pero la empresa está trabajando arduamente para aumentar esa participación. La producción local también tendrá la ventaja de proteger su red de valor de renovadas tensiones comerciales, por ejemplo si Estados Unidos aumenta aún más los aranceles a las importaciones procedentes de China o Europa. Pero Ring afirma que la empresa compraría localmente de todos modos.
Dice: «Estamos constantemente analizando nuestra cadena de suministro en términos de lo que necesitamos producir a nivel global, regional y local, y eso no ha cambiado significativamente debido a Covid o el conflicto de Ucrania». Debido a que Ikea envía productos a largas distancias. mantiene precios más altos. Reservas listas para hacer frente a perturbaciones como el bloqueo de Suez: nuevamente molesto pero no fatal.
Como Ikea, por el contrario, depende en gran medida de las tiendas estacionarias (o de acero y hormigón), se vio muy afectada por los efectos de los cierres de Corona en el comercio minorista. Allí hubo que cambiar el modelo. Ring dice: “Experimentamos una interrupción importante en la cadena de suministro cuando llegó Covid. La disponibilidad disminuyó y cerramos más de 300 tiendas en unas pocas semanas. Pero el negocio pasó al comercio electrónico, del 5 por ciento de las ventas totales al 25 por ciento, y no ha vuelto a mirar atrás desde entonces”.
Ikea resistió el shock, reanudó su expansión y realizó ajustes duraderos cuando fue necesario. Sus problemas no son idénticos a los de otras empresas multinacionales y, en cierto modo, la naturaleza de la empresa la hace menos vulnerable a las perturbaciones que la mayoría. Aún así, su experiencia es parte de un fenómeno global en el que la flexibilidad a nivel corporativo, replicada en miles de empresas, puede hacer que un shock global en general sea menos dañino de lo que parece a primera vista.
alan.beattie@ft.com
