1. «¿Qué información necesitas?»
Ya sea que hable con un senador o un director ejecutivo, descubrí que intentar leer la mente de la otra persona dificulta innecesariamente cualquier comunicación.
Es más rápido y valioso preguntar qué información necesita la otra persona en lugar de intentar adivinar. Esto es especialmente cierto si la persona frente a ti toma decisiones basadas en lo que compartes.
Recuerdo haberle hecho esta pregunta al senador John McCain una vez durante una sesión informativa sobre política exterior. Su respuesta dirigió nuestra conversación en la dirección que él necesitaba, en lugar de la dirección que supuse que lo ayudaría.
No siempre obtienes una respuesta directa. A veces la otra persona no sabe qué información necesita. Pero si preguntas en lugar de especular, la conversación será más productiva para todos los involucrados.
2. «¿Hay alguien más que deba ser parte de esta discusión?»
Hago esta pregunta al comienzo de cada reunión, especialmente cuando se trata de negociaciones. A veces damos por sentado que la persona que tenemos delante tomará la decisión final, pero no siempre es así.
Preguntar específicamente quién más necesita ser incluido garantiza que todas las partes interesadas relevantes –y sus respectivas objeciones, preocupaciones y perspectivas– estén incluidas en la conversación desde el principio para que se puedan avanzar los objetivos acordados allí.
Si no lo hace, corre el riesgo de aceptar algo y pensar que ha terminado, sólo para descubrir que hay otros involucrados detrás de escena. Entonces puede que tengas que comenzar de nuevo.
3. «¿Quién no está de acuerdo?»
Siempre dejo espacio para esta pregunta en cada conversación. Incluso si parece incómodo, no debes dejarlo hasta el final, porque en ese momento la mayoría de las personas en la sala ya han llegado a una conclusión mental y han seguido adelante.
Resolver los desacuerdos le ayudará a resolverlos antes de que sea demasiado tarde.
Cuando debatíamos nuestros informes en la CIA, siempre nos oponíamos porque hacían que nuestro argumento fuera más sólido en general. En contextos comerciales y corporativos, esta pregunta puede mejorar la estrategia final porque brinda a todos la oportunidad de expresar su opinión.
Resolver los desacuerdos le ayudará a resolverlos antes de que sea demasiado tarde.
Puedes crear desacuerdos de manera más sutil y segura preguntando: «Si tuviéramos que hacer el papel de abogado del diablo, ¿qué debilidades surgirían?». De esta manera, invitas a la discusión sin señalar a nadie.
Nunca asumas que el silencio significa que todos están de acuerdo. Trate de resolver los desacuerdos uno a uno, en grupo o de cualquier otra forma para que las discusiones puedan resolverse siempre que sea posible. De esta manera hay más acuerdo y menos fricciones durante la implementación de lo que se decida.
4. «No lo sé, pero lo averiguaré y me comunicaré contigo».
Esta es una de las frases más poderosas y menos utilizadas para utilizar en situaciones estresantes. En la CIA, a menudo nos decían que no respondiéramos preguntas cuya respuesta no sabíamos porque había mucho en juego, pero no lo dejábamos simplemente en «No lo sé».
En cambio, dijimos: «No lo sé, pero lo averiguaré y me pondré en contacto contigo». Sigo usando esa frase en todo mi trabajo de consultoría. Él es honesto y se asegura de que solo comparta lo que sé y no responda simplemente para tener algo que decir.
Demasiadas personas se sienten presionadas a llenar el silencio con respuestas inventadas y ad hoc. Esto puede destruir la confianza, destruir las relaciones y dañar a las organizaciones.
Es el máximo signo de humildad y consideración cuando puedes decir con confianza lo que no sabes.
Al utilizar esta frase a lo largo de mi carrera, me he ganado la confianza de generales de cuatro estrellas, embajadores, inversores, miembros de juntas directivas y muchas otras partes interesadas clave. Puede que no estuvieran de mi lado cuando comenzamos la conversación, pero al final lo estuvieron porque sabían que podían confiar en mi minuciosidad y convicción en lo que aporté.
Rupal Patel Su carrera la ha llevado desde salas de reuniones militares en selvas y zonas de guerra hasta salas de juntas corporativas y escenarios internacionales. Como analista y oficial de campo de la CIA, asesoró a generales de cuatro estrellas, recibió medallas por servicio en zonas de guerra y fue reconocida por el director de la CIA por su “destacada asistencia al Presidente de los Estados Unidos”. En la actualidad, Patel es orador internacional, consultor de negocios y consultor de liderazgo. Tiene títulos de la Universidad de Columbia, la Universidad de Chicago y la London Business School. Es emprendedora residente en la London Business School y exalumna residente en la Universidad de Chicago. Ella es la autora de «De la CIA a director ejecutivo: lecciones de vida poco convencionales para pensar en grande, liderar mejor y ser más audaz».
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